近一年前，微信紅包橫掃移動社交，加上打車(chē)大戰的硝煙彌漫，緻使神化微信支付的聲音絡繹不絕，而在最近，微信團隊接受《财經》專訪時又(yòu)不得不主動脫魅，降低外界對于微信支付的過高預期：
“微信支付一年走了财付通五年的路，如果維持這個理(lǐ)想速度，我們很(hěn)快就是第一，但我們不是神。”
同時，攜餘額寶等熱門産(chǎn)品的餘威，支付寶錢包也在不斷加寬護城河，其具(jù)體(tǐ)表現在于：當阿裏試圖通過自己不擅長(cháng)的來往對抗微信而艱難受挫之後，這款聚焦于專業領域的移動産(chǎn)品重新(xīn)成為(wèi)媒體(tǐ)新(xīn)聞推送的主角，大有(yǒu)星火燎原之勢。
此時，我們也可(kě)以通過對比，來看看微信支付和支付寶在兩條不同的路徑下，愈來愈疏離的發展情況，并重新(xīn)思考用(yòng)戶需要什麽樣的移動支付産(chǎn)品。
連接一切vs垂直量變
移動互聯網天然具(jù)有(yǒu)“孤島”屬性，一種需求通過一款應用(yòng)解決，雖然疲于碎片，但是勝在效率。
微信鏈接一切的野心，是希望借由其入口地位，将微信塑造成一個萬能(néng)的百寶盒，以高頻的社交行為(wèi)作(zuò)為(wèi)信息交換的基石，無縫植入用(yòng)戶所需要的一切——核心且重要的業務(wù)，部署到微信的菜單裏，強制連接，個性化且分(fēn)散的業務(wù)，交給微信公(gōng)衆賬号完成，自主連接——拼圖遊戲就此實現。
但是，微信的産(chǎn)品框架還是以信息流為(wèi)主體(tǐ)，支付功能(néng)盡管戰略意義甚高，其層級表現仍然不夠突出，容易受到其他(tā)消息的幹擾和影響，除非是目的性極強的支付行為(wèi)——比如滴滴打車(chē)的結算跳轉——否則使用(yòng)機會并不大。除了銀行卡直接劃賬之外，微信支付剛剛上線(xiàn)了“零錢”功能(néng)，這個命名(míng)足以說明微信團隊對于支付産(chǎn)品的謹小(xiǎo)慎微：隻是“零錢”，不是什麽酷炫吊炸天的革命性金融平台。
反觀支付寶錢包，它在阿裏集團大啓大阖的時期，承擔着下沉實業市場的責任。如果微信支付的連接一切是橫貫各個商(shāng)業模塊的方法，那麽支付寶錢包走的就是縱深路線(xiàn)，将自己包裝(zhuāng)成一個精(jīng)細化的專業支付工(gōng)具(jù)。
另一方面，支付寶錢包是在将超現實規劃拉到用(yòng)戶眼前，“未來公(gōng)交”（NFC手機刷卡）、“未來醫(yī)院”（手機挂号、交錢）等項目，都是貼着一個具(jù)體(tǐ)行業掘地三尺、向特定用(yòng)戶提供新(xīn)且完整的解決方案。所以，相比微信整齊劃一的叠代節奏（一代版本一代神），支付寶錢包沒有(yǒu)參與這場競賽，而是聚焦行業一輪一輪的造勢，用(yòng)自己的資源去取代傳統生活慣性。
簡而言之，微信善于“搶頭條”，任何蛛絲馬迹都能(néng)引起媒體(tǐ)的猜想，隻是概念先行，在落地時委實有(yǒu)些疲軟，用(yòng)支付去連接消費也還有(yǒu)很(hěn)大的優化和重設空間。而支付寶錢包背靠阿裏這個新(xīn)商(shāng)業經濟體(tǐ)，借助後者的力量在垂直市場大加滲透，其實際收效可(kě)能(néng)遠(yuǎn)超話題熱度。
營銷神器vs客群管理(lǐ)
在履行支付行為(wèi)之前，用(yòng)戶和商(shāng)家之間必須發生關聯。所以無論是微信還是支付寶，都選擇了搭建平台，分(fēn)别是微信公(gōng)衆平台和支付寶錢包開放平台。
微信公(gōng)衆平台原本為(wèi)了區(qū)分(fēn)媒體(tǐ)屬性的使用(yòng)者和商(shāng)業屬性的使用(yòng)者，将公(gōng)衆賬号體(tǐ)系割裂為(wèi)訂閱号和服務(wù)号兩類，但是就不少商(shāng)戶的選擇和兩種類型賬号的增長(cháng)差異來看，這個分(fēn)類是有(yǒu)失妥當的：即使經過折疊處理(lǐ)，且接口權限遠(yuǎn)不如服務(wù)号，但是訂閱号的存在感仍然強于服務(wù)号，而且随着口袋通等第三方管理(lǐ)系統的興起，很(hěn)多(duō)商(shāng)戶都用(yòng)訂閱号來做營銷傳播，然後再通過自定義菜單将到訪的用(yòng)戶導往後端平台，名(míng)義上雖然還是在微信裏保持關系，但是已經屬于跳出了微信支付的閉環。
所以，一種十分(fēn)風趣的現象就出現了：一邊是微信團隊反複強調“微信不是營銷工(gōng)具(jù)”，一邊是大量公(gōng)衆賬号都在“以身試法”的實戰演練什麽叫做微信營銷。用(yòng)戶決定微信的形态，而非相反，這是微信自然生長(cháng)的屬性，也是商(shāng)家與用(yòng)戶在漫長(cháng)的接觸中(zhōng)所形成的默契。大多(duō)數微信公(gōng)衆帳号的營銷會落點于傳播、自擴散和朋友圈分(fēn)享，一切目的都是為(wèi)了獲取用(yòng)戶的訂閱行為(wèi)，并服務(wù)于未來的信息推送計劃，也就是說，仍然是營銷訴求。
支付寶錢包内則剛剛上線(xiàn)了名(míng)為(wèi)服務(wù)窗的産(chǎn)品，其設計邏輯與微信公(gōng)衆帳号十分(fēn)相近，支付寶錢包的用(yòng)戶也是通過“關注”按鈕來選擇商(shāng)戶進行便捷化操作(zuò)，比如銀行賬單查詢、景區(qū)在線(xiàn)購(gòu)票、停車(chē)場繳費等，但是支付寶錢包是完全鎖死了社交與媒體(tǐ)兩大功能(néng)——不僅是不擅長(cháng)，而且也有(yǒu)差異化的考慮——所以它要完成的，隻是“沉浸式場景”的塑造，每一個服務(wù)窗的體(tǐ)系中(zhōng)，都是精(jīng)準且需求明确的消費客群，商(shāng)戶不需要去抖機靈采編文(wén)章或是盯着閱讀數的變化，将菜單内容設置齊全、并确保在用(yòng)戶呼喚時做到及時響應，就盡到了本分(fēn)。
另外，支付寶錢包也有(yǒu)意強調了用(yòng)戶質(zhì)量的區(qū)别，因為(wèi)所有(yǒu)的開放平台，無非是允許第三方在經過授權後接入自己的用(yòng)戶資源，但是支付寶錢包開放的用(yòng)戶資源，是有(yǒu)着消費記錄的3億實名(míng)用(yòng)戶（包含1億以上的移動用(yòng)戶），這種用(yòng)戶的商(shāng)業價值及其理(lǐ)資金池是阿裏十多(duō)年的積累所得，也是阿裏在移動支付領域願意與友方共享的核心資産(chǎn)。
于是，這又(yòu)是微信支付與支付寶錢包的不同優勢。
微信所拓寬的，是營銷的想象空間，就像UC等移動浏覽器廠商(shāng)倡導了多(duō)年的Html 5開發标準最後還是由于微信的帶動才逐漸開始普及一樣，微信的特色就在于它的新(xīn)鮮玩法和不可(kě)預知性，非媒體(tǐ)類的微信公(gōng)衆帳号也在都注重各自的姿勢，讓支付機會随着消息推送抵達用(yòng)戶。而支付寶錢包優化的，是它對消費客群的梳理(lǐ)模式，以支付為(wèi)中(zhōng)心構建“工(gōng)具(jù)型”的入口，其終極目标，是消滅現金。
騰訊速度vs阿裏強度
“AT大戰”打到現在，與其說是你死我活的生存之戰，不如說是兩個互聯網巨頭正在劃分(fēn)傳統産(chǎn)業變革預測中(zhōng)的勢力範圍。銀泰與阿裏，萬達與騰訊（及百度），表面上看雙方地位仿佛平等，但是實際上，傳統企業如果缺少互聯網企業的合作(zuò)——無論是流量閥門的傾斜、用(yòng)戶數據的導入還是品牌聯姻的垂青——它們自己是玩不轉的，而互聯網企業哪怕不以傳統企業作(zuò)為(wèi)跳闆，随着市場演變和資本轉移的趨勢，它們同樣可(kě)以在時間窗口到來時去從容接管殘局。
所以，阿裏和騰訊分(fēn)别接下銀泰和萬達伸過來的橄榄枝，隻是選擇了錦上添花(huā)，而反過來，銀泰和萬達如果依然不肯主動共享利益供給互聯網巨頭，它們固然說不上會瞬滅，至少是在産(chǎn)業方向上，它們是冷暖自知、心有(yǒu)戚戚的。
橫在顧客與商(shāng)戶中(zhōng)間、把握支付結算的權力，本為(wèi)銀泰和萬達這類商(shāng)業地産(chǎn)除了不動産(chǎn)之外的金融命脈，但是為(wèi)了拉攏阿裏和騰訊入夥，這部分(fēn)的權力是最先被讓渡出來的。
同時，在如何調動和安(ān)置“移動支付”這支占領軍的操作(zuò)手法上，阿裏和騰訊的策略也同中(zhōng)有(yǒu)異。
騰訊是“跑”，用(yòng)最快的速度圈地。在空曠的跑道左右兩邊，一邊是完善用(yòng)戶的身份ID，一邊是擴張接入商(shāng)戶的數量，即使是在對待萬達這種重磅商(shāng)圈，微信支付也不會過多(duō)停留——這也是騰訊在一個投資額度僅有(yǒu)50億人民(mín)币的萬達電(diàn)商(shāng)公(gōng)司裏也隻願意占股15%的原因——所有(yǒu)的接入方，都隻要确保微信支付的地位即可(kě)，一旦合作(zuò)建立，微信馬上就開始下一輪動作(zuò)，絕不拖泥帶水。
有(yǒu)種聲音，說是微信支付是複制支付寶以前對待中(zhōng)小(xiǎo)電(diàn)商(shāng)網站的戰術，無論後端多(duō)麽複雜，在前端打造一緻性的用(yòng)戶感知才是重點。問題在于，騰訊沒有(yǒu)讓财付通出面（财付通在後端提供技(jì )術支持），而是将所有(yǒu)内容都塞進一款社交App，用(yòng)戶感知的确是統一了，但是微信本身的用(yòng)途卻被複雜化和模糊化了，就連騰訊内部，也時刻都有(yǒu)上百個項目正在排隊準備接入微信，這麽以來，微信跑得越快，就越考驗用(yòng)戶的理(lǐ)解與承受能(néng)力，而其支付功能(néng)，除了業内都已同步的掃碼概念之外，也缺乏産(chǎn)業融合的創新(xīn)，反而受到了擠壓。
阿裏的策略，是“擰”，以強力意志(zhì)改造合作(zuò)單位的商(shāng)業結構，然後将支付寶設置到不可(kě)繞過的議程裏。去年，銀泰攜手天貓加入後者的“雙十一”活動，甚至讓支付寶融入了自己的運營裏面，就是很(hěn)具(jù)代表性的一起案例。阿裏對支付寶錢包在基礎設施上的投入十分(fēn)看重，隻要商(shāng)戶進來，就會經受“互聯網化”的洗禮，支付寶錢包去幫它建設免費Wi-Fi集客、推廣卡券激活用(yòng)戶（這個以前微信也用(yòng)微生活項目做過，後來宣告失敗）、做用(yòng)戶消費能(néng)力的分(fēn)析等，就像轉移基因的實驗，逐漸将傳統商(shāng)戶改造成“未來商(shāng)戶”。
支付寶錢包這套漸進改造的方法的風險，在于它需要付出沉重的說服教育成本，去和精(jīng)打細算的生意人談判，除了天貓、淘寶天然具(jù)備流量入口之外，阿裏在移動端還沒有(yǒu)建立起流量分(fēn)發地位——當然，騰訊也沒有(yǒu)，當前最強的流量，還是在百度那兒——所以，遊戲規則的完善是一說，能(néng)不能(néng)帶來立竿見影的效果又(yòu)是另一說，支付寶錢包的選票多(duō)寡，還不清晰。
以及……
就在同一天——8月28日——騰訊宣布名(míng)為(wèi)“微信智慧生活”的全行業解決方案，而阿裏則上線(xiàn)了“支付寶錢包開放平台”，它們在繞了一大圈之後，軌迹再度變得重合起來。
至于微信支付和支付寶錢包二者的前景孰優孰劣，這也不是一個有(yǒu)着同等标準、适合評判的命題，因為(wèi)它們正在進行的，是“代理(lǐ)人戰争”的厮殺，被扶持的代理(lǐ)人（傳統商(shāng)家）之間的勝負，才會最終證明操控者的優劣。